商业模式与收入结构：DSD 网络、瓶装体系与六大分部

百事的钱从哪里来，要按两条产品线与两种资产模式交叉理解。产品线上，方便食品（以乐事、多力多滋、奇多为代表）与饮料（百事、佳得乐、激浪，加上 2025 年并表的 poppi 等）大致对半。资产模式上，零食走直营门店配送（DSD）：公司自己管工厂、仓库与车队，直接把薯片铺进每一间便利店与超市，这支撑了百事在美国咸味零食市场长期领先的地位（公司历史披露口径约六成份额，当前精确值未核实），也带来了重资产、高毛利的利润结构。饮料则一半自营、一半授权：北美瓶装体系大量自营（PBNA），海外许多市场只向当地瓶装厂出售浓缩液（IB Franchise），前者收入厚利润薄，后者收入薄利润厚。

2026 年第三季度六大分部的收入与增速如下表（净收入与增速为公司披露，占比由书内数字推算）：

合计 252.7 亿美元：北美（PFNA 加 PBNA）142.1 亿美元、占 56.2%，国际四分部合计 110.6 亿美元、占 43.8%（占比为推算值）。增速的来源结构值得细看——第三季度公司整体报告增速 5.6% 中，有机贡献 3.1 个百分点、并购净贡献 1.7 个百分点、汇率贡献 0.7 个百分点（公司披露），而并购贡献几乎全部落在 PBNA：其报告增速 +5% 与有机增速 0% 之间的缺口，主要来自 2025 年完成的收购（含 2025 年 5 月交割的气泡水品牌 poppi，交易对价约 19.5 亿美元，公开报道）。

把同一张表换个角度读：利润结构与收入结构并不同构。第三季度核心经营利润中，PFNA 贡献 13.8 亿美元（核心经营利润率约 21.3%，推算），PBNA 贡献 10.1 亿美元（约 13.1%，推算），国际四分部合计约 23.1 亿美元——约占分部核心经营利润的一半，而其收入占比仅 43.8%（推算）。单一对比更直观：国际饮料授权分部以 14.0 亿美元收入创造 5.6 亿美元核心经营利润（利润率约 40.3%，推算），接近 PBNA 的三倍。这就是授权模型与自营瓶装的经济学差距，也是激进投资者主张轻资产化的算术基础。

模式判断有三条。第一，DSD 网络是百事最难复制的资产：全球范围内能把零食按周直配到海量零售终端的网络屈指可数，它同时是护城河（货架控制力）与负担（车辆、人工、油价全部内化）。第二，饮料的利润藏在浓缩液里而非瓶子里；百事在北美选择自营瓶装是为渠道控制与规模，代价是利润率结构性低于可口可乐，而国际授权分部的存在证明公司完全明白这个道理。第三，并购是当前收入增速的重要补丁——2026 财年前三个季度并购净贡献约 2 个百分点收入增速（公司披露），在有机增长乏力的年份，这层补丁还会继续贴。

结构小结：百事的收入一半系于北美货架，一半系于全球市场的消费升级；利润则有近一半来自国际。理解了这一点，就理解了为什么北美零增长的第三季度，公司整体还能交出 3.1% 的有机增速——引擎确实有两个，只是转速不同。

六大分部的量价拆解表（2026 年第三季度）

上一节讲了 DSD 网络与瓶装体系两种资产模式，这一节把六大分部第三季度的量价拆解并排放——“双引擎”的转速差异在这里看得最清楚：

（净收入与有机增速为公司披露，12 周至 2026 年 9 月 5 日；量价拆分为公司披露的百分点贡献。）这张表有三层读法。第一，北美两个分部合计 142.1 亿美元、占公司 56.2%，有机增速双双为 0%——基本盘原地踏步是全书的出发点。第二，国际四个分部合计 110.6 亿美元、占 43.8%，有机增速 6%–9% 且量价结构健康：亚太食品量 +11 个百分点、国际饮料授权量 +5.5 个百分点，是真正的量驱动增长；EMEA 价 +7 个百分点，是定价驱动。第三，量价组合揭示了两种不同的脆弱性：北美食品价已转负（-1 个百分点），说明公司开始用降价和实惠装换销量，提价时代事实上结束；EMEA 价 +7 个百分点而量仅 +1 个百分点，说明增长主要靠提价，量基础并不厚实。DSD 网络的价值在这里体现为“量”的抓手：直营门店配送让公司能直接把薯片铺进每一间便利店与超市，货架话语权是量恢复时最先兑现的资产；而饮料的授权模式（海外只向当地瓶装厂出售浓缩液）则相反——轻资产、高毛利，但对终端量的控制力弱。两种模式的对照，就是本书商业模式一章的全部结论。